Dans bien des corps de métiers, on relève un manque de motivation, un sentiment de frustration, de la fatigue, du stress contre-productif, une pression destructrice, etc. Force est de constater que la perte d’initiative et la perte de créativité sont générales, ce qui a des conséquences humaines mais aussi économiques, que cela soit pour l’entreprise ou la société.

Il est grand temps que les cadres dirigeants prennent en compte cette réalité et s’attaquent aux systèmes qui conduisent à de tels gâchis. Il faut remettre de l’envie dans les organisations, donner aux hommes et aux femmes des raisons de « se bouger », de s’impliquer. Le salarié a besoin d’être écouté pour se sentir entendu. Si ce n’est pas par pur philantropie, le jeu en vaut la chandelle d’un point de vue économique car les performances sont bien meilleures quand les employés ont le sentiment d’avoir prise sur leur travail au lieu d’une exécution passive…

Face au développement général du stress et des tensions au travail, les approches traditionnelles de la communication interne sont totalement dépassées. Il ne suffit plus d’avoir de bons outils (intranet, conventions, etc.), il faut d’abord et surtout avoir une vraie stratégie, ce qui , presque partout, fait encore cruellement défaut… Peut-être faut-il commencer par donner une vision, une direction claire à l’enteprise et “l’intendance suivra”, pour reprendre l’expression du brillant général !

Management is art and it is science:

It is the art of making people more effective than they would have been without you.
The science is in how you manage to do that.

There are basic pillars:

• Goal to achieve: define the target and figure out the best way to get there.
• Analyse : What are your resources ? What can you get? Compare strengths and weaknesses of individuals. Look at all the probable scenarios and evaluate your different plans and develop what seems to be the best option. Don’t forget to ask the people doing the work for their input and also think of the worse case scenario.
• Plan: Good management starts with good prior planning and the track record of accomplishments are part of your success.
• Organize: Do the legwork to make sure everything needed to execute the plan is ready to go, or will be when required. Check back to make sure that everyone understands their role and the importance of their contribution to the overall success. Conveying motivation is the key of your future success.
• Direct: Tell people what they need to do and coordinate the actions.
• Monitor: You have to keep an eye on your staff, checking that everything is going according to the plan; you might have to step in to adjust the plan whenever necessary.
• Don’t relax your attention: Problems will come up: someone will get sick or be dismissed; an element won’t be delivered on time; our accounting department won’t have paid an invoice on time, etc. That is why you need to have a contingency plan developed in the first place. You, as the manager, have to be always aware of what’s going on so you can make the adjustments required.

Management is an iterative process:

When something is out of sync, you need to fix it, organize the resources to make it work, direct the people who will make it happen, and continue to monitor the effect of the change.

Managing is necessary:

Managing people is not easy but can be a very rewarding experience.
Like any other skill, management is something that you can improve with study and practice.

Are managers linchpins?

“Management 101″ says any organization other than a small, family-run business should have as corporate policy to ensure there are no linchpins in the organization… Well, I would say that good managers are linchpins while bad managers are flat tires which can lead to accidents!

• Worst Interviewee Ever
• Titles and responsibilities
• 8 Things Your Employees Want From You

Aujourd’hui, nous allons parler du principe satirique relatif à l’organisation hiérarchique: le célèbre Principe de Peter et son corollaire: « Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité.»

Dans une entreprise, les employés compétents sont promus et les incompétents restent à leur place. Vous me rétorquerez peut-être que dans votre société, les employés compétents stagnent à leur place, tout comme les incompétents ou que ces derniers s’élèvent dans la hiérarchie. Eh bien, c’est sans doute parce que les incompétents ont été promus dans un premier temps avant d’arriver à leur vitesse de croisière (quand il n’y a pas de vent)…

Aussi, un employé compétent grimpe-t-il dans les hautes sphères de son entreprise jusqu’à atteindre un poste pour lequel il ne sera pas compétent — si ce n’est pas déjà le cas au départ. À ce stade, il devient donc un incompétent qui va occuper son poste indéfiniment. Il va également faire en sorte de ne pas être démasqué en empêchant l’ascension de certains pairs qui pourraient mettre en danger sa planque professionnelle.

Résumons :
- un incompétent conserve son poste (grâce à sa stratégie de survie);
- un employé compétent promu est remplacé par un autre employé, potentiellement incompétent ;
- si le nouvel employé est compétent, il sera promu et remplacé à son tour par un nouvel employé jusqu’à ce que le poste échoie à un incompétent

Une extension ou extension aggravée du principe de Peter est appelée la Loi de Dilbert (du nom d’un personnage de BD créé par Scott Adams). Elle suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu’ils produiront le moins de dégâts, c’est-à-dire l’encadrement. Je sais, vous pensez tout de suite à votre chef direct, n’est-ce pas ? Si vous n’en n’avez pas, vous serez intéressé de savoir comment et par qui vous risquez d’être débusqué…

Laurence J. Peter relève que plus le nombre d’échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun risque de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont au sommet de leur niveau d’incompétence, se complaisent à fréquenter des réunions. Le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ». Comment alors renverser un hiérarque incompétent ? Sachez que seul un hiérarque peut le faire. Mais la problématique est que par cet acte, il admet son incompétence à discerner le personnel compétent puisqu’on l’a laissé grimpé jusqu’au sommet. La solution réside dans le déplacement de la sous hiérarchie du personnel sous ses ordres. Le hiérarque à décapiter se retrouve alors seul à la tête d’une pyramide sans base, sur son « sommet volant ». Il est donc prêt à être destitué par un de ses homologues et à être remplacé par un clone !

Les solutions varient selon les cas :
- Pour un dirigeant constatant qu’il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à ce que l’on nomme la « sublimation percutante ». Cette manœuvre consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure. Les titres proposés sont inversément proportionnels à leur contenu et à leur niveau de responsabilité. Si c’est en anglais, cela sera sans doute encore plus convaincant : XXX Coordinator, YYY Project Manager, etc.
- Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses tactiques dont « spécialisation dans le détail » ou « l’aberration totale » qui consiste à arrêter d’essayer d’accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas nuisibles à l’entreprise ou l’organisation, du moment que toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes. Paradoxalement, ces stratégies sont bénéfiques à l’entreprise car les incompétents obnubilés ou amorphes gênent alors moins les travailleurs dans leurs tâches.

Poursuivons avec la loi de Parkinson qui affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Cette théorie était basée sur une longue expérience dans l’administration britannique où l’on avait constaté l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales malgré le déclin de l’Empire britannique. L’augmentation du nombre d’employés seraient dû à deux forces :
- « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie et des ressources disponibles.
- « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

Cette tumeur bureaucratique ne se développe que s’il y a déficience en management. Pour y remédier, la seule solution réside dans l’ablation. Il faut donc qu’un manager décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’externalisation est une des manières de procéder à cette ablation sans couper dans les effectifs. Notons au passage que bien des financiers valorisent l’externalisation en ne reconnaissant pas le temps et le travail nécessaire au suivi des externes par le personnel en interne.

Cyril Northcote Parkinson énonce que variable la plus significative du coefficient d’inefficacité d’un conseil d’administration est le nombre de ses membres… Je ne dirai pas pour autant que le fait de n’avoir que deux personnes à la tête d’un conseil d’administration garantisse une certaine efficacité, car rappelons-nous l’adage « qui se ressemble s’assemble »…

Terminons par la super-compétence qui est plus redoutable que l’incompétence, car tout super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse alors la hiérarchie qui ne demande qu’à se maintenir. Si tel est votre cas, sachez que pour être renvoyé, il faut que les deux conditions suivantes soient réunies :
- la hiérarchie vous harcèle au point de vous empêcher de produire ;
- vous n’obéissez pas aux principes de « respect de la hiérarchie »

Il est préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l’intérêt de l’organisation où l’on travaille, mais aussi parce qu’être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Malheureusement, le refus d’une promotion est mal perçu par l’entourage. Espérons que notre « incompétence créatrice » nous permettra de rester à notre place sans risquer d’être sollicité dans de plus hautes sphères où l’on risque de se brûler les ailes, à moins que l’on excelle au point de profiter d’un parachute doré ignifuge.

In a period of recession and great economic uncertainty where many are worried about the stability of their jobs, keeping a healthy, positive attitude at work can become a challenge. And it can render the normal process of evaluating and criticizing colleagues work a minefield.

Some rules of thumb to keep in mind in an era of generalized anxiety:
Prepare your criticisms.
Clarify your ideas and isolate the nature of the behavior you seek to change in your colleague. Have you discussed this problem with your colleague before? What is the impact/seriousness of this behavior? When is the best moment to discuss it ?

Stick to the Facts.
It’s easy to get emotional and bring in personal elements that will make a smooth resolution of the problem far less likely. Be precise and detailed in your examples, try to avoid an accusatory demeanor and keep an open attitude inviting dialogue.

Enumerate Consequences.
The colleague should be explained the consequences of the behavior in question. For example, if Joe is consistently late with his work and this tardiness delays several of his colleagues who depend on his output, this should be made clear. Ascertain that this realization is shared.

Define the Change(s) you Expect.
Explain clearly what you want changed, in concrete terms.

While interpersonal skills are clearly required to effectively criticize and obtain behavioral modifications, other no less important interpersonal skills are necessary to effectively receive criticism. Many people become immediately defensive and cease to listen. One should listen carefully when one is being criticized, and –once the criticism has been formulated – question one’s interlocutor calmly to induce him to express exactly what is on his mind. Make sure you fully understand the criticism being addressed to you by reformulating it in your own words. Once clarified, you can take a clear stance vis-à-vis the criticism. Avoid taking criticisms personally as reproaches. Work is work – don’t get emotional over it.

In an epoch where good or uninspired management can make or break a company, there is a growing trend toward ‘interim management’ solutions.

Often companies simply cannot wait until the right candidate is found. In the current economic climate, many companies needing an experienced executive management may not be able to wait the 6 – 12 months often required to recruit a top manager. Interim management solutions can provide the remedy.

Among the companies offering such interim management solutions, CEO-Europe offers a flexible ‘Management on Demand’ solution. CEO Europe offers certified top executives available with a minimum of 15 years of professional experience, covering 166 countries in Europe, Asia and the US. The recruitment process takes about three weeks, the executives can be contracted on a permanent or temporary basis.

CEO-Europe illustrates the phenomenon of interim management solutions with the case of Glowria, an online video rental company which was rapidly losing business – shareholders needed a capable manager to come on board right away and turn the company around or close it. The company was turned around in 7 months, thanks to an interim manager.

This type of scenario – a company that needs to recruit an experienced manager rapidly—is becoming more and more frequent. CEO-Europe develops and maintains a ‘manager pool’ and promises its customers a short-list within one week and an overall recruitment cycle of 3 weeks.

In the case of Glowria, the interim manager needed to rapidly obtain a commercial and financial turnaround. To achieve this, the manager chose, Eric Caen, had to manage in parallel several major projects, such as raising funds, developing sales and to restructuring the company.

One of the pitfalls of interim management – or any recruitment where a manager from outside the company is brought – is that the manager is often perceived as responsible for downsizing staff.
And is this sometimes the case.

Whether it is or it isn’t, the manager needs to win the confidence of the managed.

In the case of Glowria, Eric Caen though judged that his internal resources were competent and efficient staff but not working effectively as a team. The team needed a leader to unite and channel these energies. That formed part of his strategy to turn the company around:
Structure, Convince, Motivate

In the above case, which dates from 2007, the interim management solution was able to bring the company back to profitability through strategy and more efficient use of the company’s resources, without dismissing any staff.

The polemic over the ultra-high salaries, remunerations and compensation packages of top managers continues to rage. Over the past 30 years, the multiplier between the least well-paid and most highly paid workers has continued to grow, from roughly 20 – 25 in 1980 to over 500 in 2008. The shining incompetence of many of these top paid executives — particularly in the finance sector– which has brought several venerable financial institutions to the brink of ruin, has put in relief the absurdity of the market’s valuation of these jobs and these executives professional skills.

When last month it was published that the new CEO of ABB had obtained a CHF 19.2 million annual salary, commentators in the press and specialists on governance were scandalized, particularly in view of the climate of economic meltdown, in which the business world was supposed to have learned that such high salaries were based on fictitious metrics of added value. These commentators remark that market principles should dictate that executive compensation falls drastically in a period when profits plummet and there are mass layoffs. Not so, it appears. Rather, there is an enormous discrepancy between the logic and the widely held public opinion, and themarket principles that appear to operate.

While all over the planet companies being helped by governments are being forced to cap salaries, those that have not as of yet need public rescue are also re-thinking their compensation packages. Consultancies specializing in executive compensation have reported a large movement among industry to follow the trend to restructure corporate salary scales after the forced shake-out in executive compensation in the financial / banking sector.

An important factor apparently limiting reform is the global market for CEOs, and consequently their salaries are set as a result of international norms based presumably on supply and demand. The new thinking in the progressive fringe of executive pay reform is to define a base salary relative to the market in which the executive is operating and linking the variable / performance part of the executive’s compensation to such indices as employee satisfaction and the long term development of the business, looking beyond simple short term profits. Clearly, one of the lessons bitterly learned has been that enormous bonus compensation was disbursed based on short term profits which were subsequently revealed to be figments of accounting, vaporizing into staggering losses.

Management schools, academic institutes, government officials and itinerant consultants are now sagely speaking of pay relative to “long term results.” Professors at the University of Lausanne and at IMD have recently made statements about the necessity for judging performance on the long term – that is, over 5 or 10 years.

This book is a therapeutic guide to making yourself and others happy and sane at work. Because loving what you do is crucial, more productive and therefore even profitable for your maybe sick company…

Then, you may ask, why do people actively resist positive change? You shall read Change by Paul Watzlawick studying the paradoxical nature of personal change.

On the contrary, you might be a lucky and cheerful worker, which is unusual nowadays.

Your organization is based on the following advantages:
- Employees set their own working hours
- Staff decides on their own salaries
- All meetings are voluntary and open to everyone
- Employees hire their own bosses and rate them twice a year
- HR has been almost abolished

In the present dire economic conditions allow companies and organization to test the mettle of their managers. It’s easy to manage in prosperous times: things practically manage themselves and mistakes are buried in an enterprise’s overall profitability.

But as orders fall, unemployment rises, and the pressure for performance, competence and reactivity rise at private companies, managers must steer through severely troubled waters and their performance will be subjected to much more brutal and unimpeachable scrutiny.

What do you do when demand for your product or service is drying up? How do you cut costs without cutting off your legs ? How do you grow when markets are shrinking ?

For top managers and senior directors and executives, getting through turbulent times is never simple. The common behavior in such situations is to retreat and wait until things improve, but this is often not the best decision in the long run. Often, downturns present excellent opportunities for a companies to re-invent themselves, steal talent from adversaries, and otherwise position themselves for long term prosperity.

In this current downtown, which many are now calling a depression, managers are mainly trying to stop the flow of cash from leaving the building, especially by cutting staff and eliminating unessential jobs, but this strategy carries the risk of damaging the essence of the company and impairing the possibility of future recovery.

Getting rid of the brains who are responsible for actually making your products or producing your services competitive in the first place is bad strategy. PR can be as big an enemy to senior management as the collapse of the economy; management will probably have to invest substantial resources in communicating with their troops. Staff need to see resolution and certainty, which also helps to quell rumors. Business psychologists say that it is much better for employees to know they will be losing their jobs than for them to remain in cloud of uncertainty about it for an extended period of time.

Further, the natural reflex of hunkering down in a crisis and retreating in an attempt to conserve cash can be disastrous for a business – throwing away important partnerships or opportunities or ventures. Things like research and development must continued and producers of all kinds need to consider that cut capacity can be difficult to rapidly re-instate. When the upturn occurs, you will have lost key talent, and hiring it back will be very expensive.

A lot of managers had an easy time from 1997-2007. We are now in a period which will bring talented managers to the fore.

Dans son dernier ouvrage, Extension du domaine de la manipulation, Michela Marzano nous met en garde contre un excès de sacralisation du travail et oriente sa réflexion sur la dignité de la personne. Selon l’auteure, l’entreprise manipule le salarié en lui faisant miroiter un épanouissement personnel grâce à son dévouement professionnel…

Michela Marzano relate que notre société individualiste vénère le travail comme si l’était l’unique moyen d’accéder à la réalisation de soi ou au bonheur. Il existe heureusement d’autres moyens de s’exprimer et de trouver un sens à la vie !

La philosophe souligne l’importance de la différenciation du temps, à savoir qu’il n’a pas à être toujours pleinement rempli et productif. « Il faut pouvoir s’arrêter : avoir le temps de prendre de la distance, non seulement pour se ‘ressourcer’, mais aussi pour créer autre chose que du profit» (Condition de l’homme moderne de la féministe Hannah Arendt, 1958). Il faut travailler certes mais pas uniquement !

Michela Marzano dénonce également le management qui envahit toutes les sphères de notre quotidien et dont le discours et la pratique orientent notre conception de la société. Si le travail permet parfois un accomplissement de soi, il ne faut pas non plus devenir un esclave de son emploi du temps professionnel ! L’entreprise réclame un investissement complet du salarié et une adhésion totale à la culture d’entreprise mais le bonheur n’est pas au dernier étage ! Notre épanouissement étant lié au succès de notre entreprise, il est très fragile en ces temps de crise. En liant bonheur et performance économique, l’entreprise réussit souvent à faire oublier à ses ouailles sa raison de vivre : le profit, coûte que coûte…

Dans son livre, la chercheuse parle aussi de l’instrumentalisation de l’autonomie des employés qui doivent croire qu’ils sont des agents autonomes pour que la Direction puisse atteindre ses propres objectifs. Il ne faudrait frustrer un employé au risque de le rendre moins productif ! Qui plus est, en cas d’échec, il est bien plus aisé de faire porter le beret au cheptel plutôt qu’au chef de troupeau… La remise en question n’est donc pas au programme et la culpabilité guette tout employé car il croit alors être responsable de ses réussites tout comme de ses échecs.

Changer de travail n’annulera en rien cette problématique fondamentale mais au moins vous changerez d’air et verrez de nouvelles têtes et qui sait, cela vous permettra peut-être de réfléchir autrement sur ce qu’est la réussite au sens large.

Extension du domaine de la manipulation, à lire au travail, si vous osez !

According to HR consultants and specialists in the recruitment field, the new trend sweeping through management circles, snidely referred to as ‘Manager 2.0,’ is the socially adroit and diplomatic manager, who rather than managing in an authoritarian style is instead a unifier and includer, using terms like “ together, we…” rather than “I want.…”

Briefly, the passage is from strict hierarchical vertical structures to more horizontal networks. The old manager was expected to organize, direct, set objectives, communicate clearly and enforce the hierarchy. Today’s manager needs to be a coach and an inspirational force.

The new manager is expected to have or to cultivate ‘soft skills’ – relational and emotional — and to be a superb communicator and able to elicit the best from the group he manages.

Human Resources professionals say that professional skills and methodologies acquired in management schools or continuing education count for only about 50% in a successful

career. What now counts for at least the other 50% are social skills, assets of character, ethical and spiritual skills, which are difficult to teach and usually acquired in a personal manner (through one’s upbringing or early education).

Some HR experts say that the contemporary context of globalization and mobility has both flattened hierarchies and increased complexities, while the demands on managers have risen greatly. With the increasing size of the managed, the increasing competition in a global market, multicultural partners, etc., managers need to be able to coach, inspire, and give meaning to the work, as well being able to plan, anticipate and organize.
The need for strong communication skills has become paramount since to coach and inspire, one needs to be a convincing communicator.

Social Psychologists in the HR world claim that the ‘level’ expected of managers today is much higher than that of 10 years ago. And too many managers remain ‘specialists’. In the semantics of HR, this means that the managers need to rise above the details to be able to see the larger picture and give a sense of purpose to the team. To this writer, it would appear that the ‘big picture’ was always the responsibility of managerial staff.

The manager-coach of today ‘accompanies’ the team in the resolution of problems and is a facilitator, encouraging the staff and placing weight on training, experience, and staff retention.