Here is another Workplace Survival Guide written by an expert employment lawyer, T J McHugh.
How to Beat Your Boss helps you understand where you really stand as an employee, and answer questions such as “I hate my boss. Should I resign?” or “Can my boss really treat me like that?” . Psychopaths in the workplace are a very real, very common and grossly underestimated phenomenon. They can be bosses or co-workers. Most victims don’t understand what is happening to them until things have gotten way out of control.

Let’s finish with a funny though cynic novel about  daily work. It is set in an advertising agency in Chicago.
Joshua Ferris’s Then We Came To The End takes a sustained interest in the idea of the working environment and its potential to alter the behaviour of the people caught up in it.

Here is an excerpt: “We were fractious and overpaid. Our mornings lacked promise. At least those of us who smoked had something to look forward to at ten-fifteen. [...] Ordinarily jobs came in and we completed them in a timely and professional manner. Sometimes fuckups did occur. Printing errors, transposed numbers.Our business was advertising and details were important. If the third number after the second hyphen in a client’s toll-free number was a six instead of an eight, and if it went to print like that, and showed up in Time magazine, no one reading the ad could call now and order today. No matter they could go to the website, we still had to eat the price of the ad. Is this boring you yet? It bored us every day.Our boredom was ongoing, a collective boredom, and it would never die because we would never die.”
As Joshua writes, “it is really irritating to work with irritating people” !

For those you prefer to watch an online workspace odysee, have a look at an original webseries The Cube Life!
You will realize that some places or colleagues can be worse than yours.

Les RH vont demander aux “têtes de” (“head of“) de définir quelles sont les “KPHP” (key player with high potential) parmi leurs équipes. Êtes-vous un “linchpin” (pivot, goupille) jouant un rôle essentiel au sein de votre entreprise? Si oui, vous avez davantage de chances d’obtenir une augmentation ou un bonus à moins que votre esprit non conformiste ne menace la paix de l’entreprise…

Je vous invite à lire l’ouvrage de Seth Godin, Linchpin, Are You Indispensable? sur cette catégorie de professionnels capables de mener la barque contre vents et marées. Faites-vous partie de ces précieux marins qui rament avec énergie et combattent l’inertie ambiante afin d’atteindre l’objectif suprême: gagner ou satisfaire de nouveaux clients, donc engranger de l’argent et faire flotter le navire encore un bon moment!

La société  et les entreprises ont besoin de personnes indépendantes et non conformistes. “Society does not reward blind rule-following, but instead requires linchpins who do not have maps telling them what to do next. This is difficult, as we are conditioned by society to follow the status quo and to fit in. Linchpins understand this, and must continually fight off the tendency to give-up, conform and to take the easy path by simply following the rules“. Faites-vous partie de la résistance? Êtes-vous visionnaires?

Godin associe les personnes essentielles à des artistes qui challengent le statu quo, génèrent ainsi une plus-value et deviennent alors indispensables. Pour  Seth, “art is the ability to change people with your work, to see thing as they are and then create stories, images, and interactions that change the marketplace.”

Ce bouquin est un véritable manifeste sur comment devenir indispensable. Malgré ce qu’a pu vous dire vous votre chef, vos collègues ou amis, vous pouvez choisir d’être une personne clé, un génie qui réussit dans la tourmente de la nouvelle économie. En étant reconnu comme un linchpin, on n’osera plus vous dénigrer ou vous sous-payer. Hélas, devenir indispensable n’est pas facile et si ça l’était, ce n’aurait plus de valeur…

Le danger de tout collaborateur est de ne pas être un personne indispensable car elle devient alors remplaçable.

Laissez-vous guider par ce gourou aux exemples assurément amusants comme le chapitre “Anxiety and Shenpa” qui parle de cerveau reptilien de sagesse tibétaine: “Embrace your lizard brain. It’s the source of understanding why you’re in a job that sucks.”

Aujourd’hui, nous allons parler du principe satirique relatif à l’organisation hiérarchique: le célèbre Principe de Peter et son corollaire: « Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité.»

Dans une entreprise, les employés compétents sont promus et les incompétents restent à leur place. Vous me rétorquerez peut-être que dans votre société, les employés compétents stagnent à leur place, tout comme les incompétents ou que ces derniers s’élèvent dans la hiérarchie. Eh bien, c’est sans doute parce que les incompétents ont été promus dans un premier temps avant d’arriver à leur vitesse de croisière (quand il n’y a pas de vent)…

Aussi, un employé compétent grimpe-t-il dans les hautes sphères de son entreprise jusqu’à atteindre un poste pour lequel il ne sera pas compétent — si ce n’est pas déjà le cas au départ. À ce stade, il devient donc un incompétent qui va occuper son poste indéfiniment. Il va également faire en sorte de ne pas être démasqué en empêchant l’ascension de certains pairs qui pourraient mettre en danger sa planque professionnelle.

Résumons :
- un incompétent conserve son poste (grâce à sa stratégie de survie);
- un employé compétent promu est remplacé par un autre employé, potentiellement incompétent ;
- si le nouvel employé est compétent, il sera promu et remplacé à son tour par un nouvel employé jusqu’à ce que le poste échoie à un incompétent

Une extension ou extension aggravée du principe de Peter est appelée la Loi de Dilbert (du nom d’un personnage de BD créé par Scott Adams). Elle suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu’ils produiront le moins de dégâts, c’est-à-dire l’encadrement. Je sais, vous pensez tout de suite à votre chef direct, n’est-ce pas ? Si vous n’en n’avez pas, vous serez intéressé de savoir comment et par qui vous risquez d’être débusqué…

Laurence J. Peter relève que plus le nombre d’échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun risque de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont au sommet de leur niveau d’incompétence, se complaisent à fréquenter des réunions. Le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ». Comment alors renverser un hiérarque incompétent ? Sachez que seul un hiérarque peut le faire. Mais la problématique est que par cet acte, il admet son incompétence à discerner le personnel compétent puisqu’on l’a laissé grimpé jusqu’au sommet. La solution réside dans le déplacement de la sous hiérarchie du personnel sous ses ordres. Le hiérarque à décapiter se retrouve alors seul à la tête d’une pyramide sans base, sur son « sommet volant ». Il est donc prêt à être destitué par un de ses homologues et à être remplacé par un clone !

Les solutions varient selon les cas :
- Pour un dirigeant constatant qu’il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à ce que l’on nomme la « sublimation percutante ». Cette manœuvre consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure. Les titres proposés sont inversément proportionnels à leur contenu et à leur niveau de responsabilité. Si c’est en anglais, cela sera sans doute encore plus convaincant : XXX Coordinator, YYY Project Manager, etc.
- Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses tactiques dont « spécialisation dans le détail » ou « l’aberration totale » qui consiste à arrêter d’essayer d’accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas nuisibles à l’entreprise ou l’organisation, du moment que toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes. Paradoxalement, ces stratégies sont bénéfiques à l’entreprise car les incompétents obnubilés ou amorphes gênent alors moins les travailleurs dans leurs tâches.

Poursuivons avec la loi de Parkinson qui affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Cette théorie était basée sur une longue expérience dans l’administration britannique où l’on avait constaté l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales malgré le déclin de l’Empire britannique. L’augmentation du nombre d’employés seraient dû à deux forces :
- « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie et des ressources disponibles.
- « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

Cette tumeur bureaucratique ne se développe que s’il y a déficience en management. Pour y remédier, la seule solution réside dans l’ablation. Il faut donc qu’un manager décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’externalisation est une des manières de procéder à cette ablation sans couper dans les effectifs. Notons au passage que bien des financiers valorisent l’externalisation en ne reconnaissant pas le temps et le travail nécessaire au suivi des externes par le personnel en interne.

Cyril Northcote Parkinson énonce que variable la plus significative du coefficient d’inefficacité d’un conseil d’administration est le nombre de ses membres… Je ne dirai pas pour autant que le fait de n’avoir que deux personnes à la tête d’un conseil d’administration garantisse une certaine efficacité, car rappelons-nous l’adage « qui se ressemble s’assemble »…

Terminons par la super-compétence qui est plus redoutable que l’incompétence, car tout super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse alors la hiérarchie qui ne demande qu’à se maintenir. Si tel est votre cas, sachez que pour être renvoyé, il faut que les deux conditions suivantes soient réunies :
- la hiérarchie vous harcèle au point de vous empêcher de produire ;
- vous n’obéissez pas aux principes de « respect de la hiérarchie »

Il est préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l’intérêt de l’organisation où l’on travaille, mais aussi parce qu’être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Malheureusement, le refus d’une promotion est mal perçu par l’entourage. Espérons que notre « incompétence créatrice » nous permettra de rester à notre place sans risquer d’être sollicité dans de plus hautes sphères où l’on risque de se brûler les ailes, à moins que l’on excelle au point de profiter d’un parachute doré ignifuge.

Les bonnes résolutions sont une coutume de la civilisation occidentale qui consiste, à l’occasion du passage à la nouvelle année le 1er janvier, à prendre un ou plusieurs engagements envers soi-même pour améliorer son comportement, une habitude ou son mode de vie durant l’année à venir.

Le site officiel du gouvernement américain propose même une liste des bonnes résolutions les plus populaires dans le cas où vous n’auriez pas d’inspiration…

Arrêter de fumer, perdre du poids, prendre du temps pour soi, apprendre une nouvelle langue, changer de travail… Vous venez sans doute de prendre vous aussi vos bonnes résolutions…

Mais comment parvenir à les concrétiser ?

Restez humble et réaliste
Ne multipliez pas les objectifs car c’est la meilleure manière de ne rien changer du tout au final.
Fixez-vous un but précis, imaginez comment le mettre en pratique et préparez-vous mentalement à tous les efforts que cela implique.

Admettez les difficultés
Il y a des objectifs plus ou moins difficiles à atteindre ou à maintenir. Parmi ceux-là: trouver un nouveau travail qui vous plaise et où vous êtes reconnu.

Soyez entreprenant
Etablissez un plan d’action concret, en y allant étape par étape: plutôt que de dire cette année, je trouverai un nouvel emploi, dites je vais écrire au minimum trois lettres de candidature par mois et réanimer mon réseau social.

Faites le point régulièrement
Il est bon de faire régulièrement un état des lieux par rapport aux difficultés rencontrées: quelles sont ses forces et ses faiblesses. Au besoin, n’hésitez pas à redéfinir vos objectifs.

Et si vous n’y arrivez pas
En cas d’échec, n’en faites pas une défaite personnelle. Tentez plutôt de trouver pourquoi vous n’avez pas réussi. Ce n’est sans doute que partie remise. De toute manière, rappelez-vous que seule résolution sur dix est encore d’actualité douze mois plus tard, selon une étude du professeur Richard Wiseman.

Testez votre probabilité de réussite en remplissant son questionnaire.

La clé du succès semble résider dans des objectifs réalistes qui nous tiennent à cœur, une évolution progressive et la communication de nos souhaits auprès de ceux qui nous entourent.