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Quel est votre niveau d’incompétence?

Aujourd’hui, nous allons parler du principe satirique relatif à l’organisation hiérarchique: le célèbre Principe de Peter et son corollaire: « Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité

Dans une entreprise, les employés compétents sont promus et les incompétents restent à leur place. Vous me rétorquerez peut-être que dans votre société, les employés compétents stagnent à leur place, tout comme les incompétents ou que ces derniers s’élèvent dans la hiérarchie. Eh bien, c’est sans doute parce que les incompétents ont été promus dans un premier temps avant d’arriver à leur vitesse de croisière (quand il n’y a pas de vent)…

Aussi, un employé compétent grimpe-t-il dans les hautes sphères de son entreprise jusqu’à atteindre un poste pour lequel il ne sera pas compétent — si ce n’est pas déjà le cas au départ. À ce stade, il devient donc un incompétent qui va occuper son poste indéfiniment. Il va également faire en sorte de ne pas être démasqué en empêchant l’ascension de certains pairs qui pourraient mettre en danger sa planque professionnelle.

Résumons :
- un incompétent conserve son poste (grâce à sa stratégie de survie);
- un employé compétent promu est remplacé par un autre employé, potentiellement incompétent ;
- si le nouvel employé est compétent, il sera promu et remplacé à son tour par un nouvel employé jusqu’à ce que le poste échoie à un incompétent

Une extension ou extension aggravée du principe de Peter est appelée la Loi de Dilbert (du nom d’un personnage de BD créé par Scott Adams). Elle suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu’ils produiront le moins de dégâts, c’est-à-dire l’encadrement. Je sais, vous pensez tout de suite à votre chef direct, n’est-ce pas ? Si vous n’en n’avez pas, vous serez intéressé de savoir comment et par qui vous risquez d’être débusqué…

Laurence J. Peter relève que plus le nombre d’échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun risque de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont au sommet de leur niveau d’incompétence, se complaisent à fréquenter des réunions. Le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ». Comment alors renverser un hiérarque incompétent ? Sachez que seul un hiérarque peut le faire. Mais la problématique est que par cet acte, il admet son incompétence à discerner le personnel compétent puisqu’on l’a laissé grimpé jusqu’au sommet. La solution réside dans le déplacement de la sous hiérarchie du personnel sous ses ordres. Le hiérarque à décapiter se retrouve alors seul à la tête d’une pyramide sans base, sur son « sommet volant ». Il est donc prêt à être destitué par un de ses homologues et à être remplacé par un clone !

Les solutions varient selon les cas :
- Pour un dirigeant constatant qu’il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à ce que l’on nomme la « sublimation percutante ». Cette manœuvre consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure. Les titres proposés sont inversément proportionnels à leur contenu et à leur niveau de responsabilité. Si c’est en anglais, cela sera sans doute encore plus convaincant : XXX Coordinator, YYY Project Manager, etc.
- Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses tactiques dont « spécialisation dans le détail » ou « l’aberration totale » qui consiste à arrêter d’essayer d’accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas nuisibles à l’entreprise ou l’organisation, du moment que toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes. Paradoxalement, ces stratégies sont bénéfiques à l’entreprise car les incompétents obnubilés ou amorphes gênent alors moins les travailleurs dans leurs tâches.

Poursuivons avec la loi de Parkinson qui affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Cette théorie était basée sur une longue expérience dans l’administration britannique où l’on avait constaté l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales malgré le déclin de l’Empire britannique. L’augmentation du nombre d’employés seraient dû à deux forces :
- « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie et des ressources disponibles.
- « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

competencyCette tumeur bureaucratique ne se développe que s’il y a déficience en management. Pour y remédier, la seule solution réside dans l’ablation. Il faut donc qu’un manager décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’externalisation est une des manières de procéder à cette ablation sans couper dans les effectifs. Notons au passage que bien des financiers valorisent l’externalisation en ne reconnaissant pas le temps et le travail nécessaire au suivi des externes par le personnel en interne.

Cyril Northcote Parkinson énonce que variable la plus significative du coefficient d’inefficacité d’un conseil d’administration est le nombre de ses membres… Je ne dirai pas pour autant que le fait de n’avoir que deux personnes à la tête d’un conseil d’administration garantisse une certaine efficacité, car rappelons-nous l’adage « qui se ressemble s’assemble »…

Terminons par la super-compétence qui est plus redoutable que l’incompétence, car tout super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse alors la hiérarchie qui ne demande qu’à se maintenir. Si tel est votre cas, sachez que pour être renvoyé, il faut que les deux conditions suivantes soient réunies :
- la hiérarchie vous harcèle au point de vous empêcher de produire ;
- vous n’obéissez pas aux principes de « respect de la hiérarchie »

Il est préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l’intérêt de l’organisation où l’on travaille, mais aussi parce qu’être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Malheureusement, le refus d’une promotion est mal perçu par l’entourage. Espérons que notre « incompétence créatrice » nous permettra de rester à notre place sans risquer d’être sollicité dans de plus hautes sphères où l’on risque de se brûler les ailes, à moins que l’on excelle au point de profiter d’un parachute doré ignifuge.

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